A mai posztban a silókról lesz szó. Persze nem mezőgazdasággal fogok foglalkozni a mai alkalommal, de a példa onnan érkezik és az a kérdés is megválaszolásra kerül, hogy miért is működnek hatékonyabban a független kereskedők.

Aki üzleti tudományokkal, menedzsmenttel kapcsolatba került, az talán találkozhatott a "siló problémával". Ez akkor alakul ki amikor  az adott szervezeten belül a különböző osztályok úgy viselkednek mintha önálló cégek lennének és csak a saját szempontjaikat érvényesítve végeznék tevékenységüket. A teljesítményben ez azt jelenti, hogy a  cég összteljesítménye nem lesz maximális, annak ellenére, hogy az adott divízió a számok alapján remek munkát végez. Akárcsak a gabonasilók esetében, amelyek egyféle mag tárolását tökéletesen végzik. De ami a magok tárolásánál nem probléma, sőt helyes, az itt egyértelműen káros. Ha a vezetők, a munkatársak nem értik, nem látják az összképet, valamint a motivációs rendszerek is a "siló kultúrát" erősítik, az folyamatosan erodálni fogja a cég, mint egységes szervezet teljesítményét. Sokszor csak  a nem tökéletes kommunikációra vezetik vissza a siló problémát, holott a rossz kommunikáció csak egy tünet.

Gyakorlati nyelvre lefordítva: Ha az újautó darabszám fontos, akkor az újautós részleg megemeli a beszámítási árat a használtautós részleg kárára.(Eddig sehol nem láttam ahol kompenzálták volna). Ha beérkezett a használtautó és ha javítás szükséges - de akár egy sima eladásra felkészítésnél is - , akkor a szerviz a használtautós rész autóját mindig hátra fogja sorolni, hiszen a "rendes" külső ügyfél az első, sőt ez még tovább folytatódik alkatrészrendelés, karosszériajavítás esetén. Így nem ritka, hogy a beérkezett használtautó 10-20 de van amikor 30 nap múlva kerül ki eladásra. Az idő pedig pénz. A fenti feltételekkel pedig lehetetlen tartani az éves minimum 6x készletforgási sebességet és az elvárt profitot. Az észlelt végeredmény az persze, hogy az újautó értékesítés remek, a vevőszolgálat szépen termel, csak épp a használtautónál vannak problémák.

Egy független kereskedő ellenben tudja, hogy a beszámított használtjának mielőbb ki kell kerülnie a piacra, a szükséges beavatkozásokat a lehető legnagyobb hatékonysággal és leggyorsabban elvégezze és az eredmény gyorsan kint legyen a neten fényképekkel illusztrálva.

Persze, könnyű a független kereskedőnek, neki nincs külön újautós és vevőszolgálati tevékenysége - hallom az ellenérveket. Ez igaz, viszont semmi nem gátolja márkakereskedést abban, hogy olyan struktúrát, olyan következetes döntéshozatali rendszert, olyan motivációs rendszert használjon, amely legalább ilyen versenyképessé teszi és az összteljesítményt javítja. A változtatás nem önmagáért való, hanem a jobb teljesítményért, az alacsonyabb költségért, a hatékonyságért, a profitért. Mert abból lehet fizetést adni, emelni, abból lehet fejleszteni. Aki nem halad, az pedig lemarad.

Igenis, ha kell akkor a használtautós részleg kapjon kompenzációt, legyenek világosak a divíziók közötti elszámolások, a szerviz/alkatrész divíziónak legyen felelőssége, hogy a beszámított autó mikorra és milyen minőségben készül el. De a fentiek nem a használtautós divízió "uralmát" jelentik. Egy ilyen átalakítás csak holisztikus szemlélettel valósítható meg. Enélkül  minden tréning, átalakítás, változás csak kidobott pénz. Ha pl. a vevőszolgálatnál végzünk változtatást a részleg jobb teljesítményéért, mindezt úgy, hogy nem vesszük figyelme a hatását a többi divízióra, akkor a vevőszolgálat jobb teljesítményt mutathat fel, de jó eséllyel a használtautó és akár az újautó divízió kárára, rontva ezzel a cég összprofitját.